Transformación de una empresa sana en una empresa en crisis

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A lo largo de este artículo de Derecho Concursal analizamos nuestra experiencia de cómo y porqué una empresa sana, que produce riqueza contrae una enfermedad que la lleva a convertirse al cabo de meses en una empresa en crisis y las gravísimas consecuencias que se pueden derivar para sus administradores.

Aparecen los primeros síntomas de enfermedad

Una compañía que comienza a tener síntomas de debilidad y desequilibrio en cualquiera de sus áreas operativas esta enferma y sufre las consecuencias de problemas específicos, a veces muy complejos y por tanto siempre necesita tratamiento.

Es muy común por parte de la dirección ejecutiva y del propio consejo de administración engañarse, achacando estos primeros síntomas de debilidad y desequilibrio a factores externos fuera de control. El propio ego de los gestores y la permisividad de los miembros del consejo de administración crean una “cortina de humo” que tiende a “enmascarar” los indicios de que los verdaderos factores que conducen a alterar el equilibrio se encuentran incrustados en el genoma o mapa genético de la propia empresa.

El ciclo de vida de una empresa

El ciclo de vida de una empresa es mucho más corto que el de las personas. Este ciclo de vida se acorta significativamente sí la empresa continua como empresa familiar. Según el semanario “The Economist”, el ciclo medio de una empresa familiar no sobrepasa los 24 años, frente a los 45 años de una empresa que cotiza en Bolsa. En Europa la mayoría de las empresas desaparecen en los primeros 5 años de vida. De las que sobreviven, solamente 3 de cada 10 pasan a la segunda generación y solo 1 de cada 10 a la tercera. En España según los analistas la supervivencia media de la empresa familiar no sobrepasa los 15 años.

Estos ciclos de vida cortos demuestran lo sensibles y vulnerables que son las empresas. Por ello un buen consejo de administración tiene la obligación de estar pendiente constantemente de su salud.

A medida que el tamaño de las empresas aumenta su predisposición a contraer enfermedades se incrementa. El signo externo mas claro del avance de la enfermedad, es el deterioro de los beneficios y los primeros indicios de las tensiones de liquidez. Si esta situación se produce tal vez podría ser demasiado tarde.

El genoma de la empresa

El genoma de la empresa lo compone el número total de personas que forman su estructura y que la mantienen en contacto con el mundo exterior. Cada una de estas personas contiene la información codificada para la elaboración de todos los actos internos y externos de la empresa que determinaran el conocimiento, la cultura, el estilo, el funcionamiento, la resistencia a las enfermedades, y también su forma de actuar.

En otras palabras, es el código que hace que una empresa sea como es. Una persona (gen) es la unidad física, funcional y fundamental del genoma. Una persona contiene el código específico de una información funcional. Esta información una vez descodificada permite a los expertos detectar y conocer mediante una serie de análisis, qué enfermedades podrá sufrir la empresa a lo largo de su desarrollo.

Una empresa es un ser vivo con un genoma que a diferencia del de los seres vivos, se ha ido conformando lentamente desde su nacimiento. El genoma de una empresa contiene la información impresa de sus fundador y de las personas de su confianza que inspiran su forma de actuar y que tienen poder de decisión para imponer un ritmo y un estilo determinado a sus operaciones.

Desde su nacimiento la empresa está en continua evolución y es en la evolución misma donde radica la génesis de las enfermedades que puede contraer a lo largo de las diferentes etapas de su desarrollo.

A diferencia del genoma humano, en el genoma de una empresa, a medida que el tiempo pasa, se van produciendo de forma involuntaria, unas mutaciones genéticas como consecuencia de la incorporación de nuevos accionistas, consejeros, ejecutivos y trabajadores que ejercen una influencia a veces muy importante sobre la persona que lleva dirección ejecutiva. Estas “mutaciones” hay que tratar primero de identificarlas y después de controlarlas, lo cual tal y como la ingeniería genética es una tarea muy sofisticada que hay que realizar de forma cuidadosa y continuada para garantizar el éxito.

La mayoría de las veces la mutación del genoma de la empresa no consiste en cambiar a las personas sino en conseguir que sus conocimientos y sus percepciones del entorno y de la empresa así como su propio papel como partes esenciales del sistema evolucione.

Si el genoma de la empresa va mutando de una forma equilibrada en cada etapa de su desarrollo, será capaz de detectar y anticiparse a los cambios en el entorno permaneciendo en continuo crecimiento, dando beneficios y satisfacciones a sus accionistas, proveedores, entidades financieras, clientes y personal. Lograr este desarrollo equilibrado de forma continuada no es tarea fácil y requiere no solo capacidad de autoanálisis sino valentía para tomar decisiones.

La empresa contrae una enfermedad.

Cuando en el desarrollo de una empresa aparecen síntomas de alteración de su equilibrio y no se diagnostican sus causas y se adoptan los tratamientos adecuados, la empresa esta contrayendo una enfermedad. En las primeras etapas de su evolución, los síntomas de la enfermedad permanecen “invisibles” para las personas implicadas en el día a día, haciendo imposible para ellas realizar su diagnostico y por tanto iniciar su tratamiento.

Si en el momento en que se   comienza a producir un desequilibrio, éste no se detecta y se actúa sobre el mapa genético de forma adecuada, la empresa se debilitará progresivamente y la enfermedad se convertirá en irreversible, transformándose al cabo de un cierto periodo de tiempo de una empresa enferma en una empresa en crisis.

Transformación de una empresa enferma en una empresa en crisis

Una empresa enferma no se convierte de repente en una empresa en crisis. Esta transformación suele ser lenta pasando a través de una serie de fases. Estas fases son progresivas y en cada una de ellas si se diagnostica correctamente se puede actuar para detener la evolución de la enfermedad. Nosotros definimos estas fases de la forma siguiente:

Primera fase.- Desequilibrio localizado.

Un desequilibrio localizado afecta a un órgano de la empresa. Se empiezan a percibir las primeras señales de que algo esta fallando. Si en ese momento se diagnostica el problema de forma acertada, es fácil su corrección sin tener que alterar el genoma de la empresa. En la mayoría de los casos bastará con que los responsables enfoquen la situación y amplíen sus conocimientos y visión para aplicar el tratamiento adecuado. Hay que reconocer que estos equilibrios localizados aunque son relativamente fáciles de percibir, son bastante difíciles de reconocer y asumir como propios, generándose durante semanas e incluso meses “cortinas de humo” que dificultan ver la realidad. Por ejemplo es relativamente típico que una empresa que empieza a perder ventas haga responsable de ello a factores externos (mercado, competencia, etc.) y no a una falta de acierto en sus actuaciones de marketing o de mercadeo.

Segunda fase.- Desequilibrio generalizado.

Un desequilibrio localizado que no se diagnostica acertadamente tratándose de forma rápida y contundente, degenera al cabo de un cierto periodo de tiempo, invadiendo y afectando progresivamente a otros órganos de la empresa. En ese momento ya estamos ante un desequilibrio generalizado. pareciendo signos de dos tipos:

  • Signos fuertes: estos signos que suelen ser muy visibles y por tanto muy difíciles de Si no se actúa rápidamente en su corrección, la evolución hacia la fase de crisis podría ser muy rápida. Por el contrario si se aplica el tratamiento adecuado, la curación puede ser también muy rápida.
  • Signos débiles: estos signos no suelen ser muy visibles y por tanto son mas faciles de Es la situación más peligrosa porque si no se adoptan las medidas correctoras, la evolución hacia la fase de crisis será lenta pero irreversible con mucha más difícil recuperación.

Cuando en una empresa se detecta un desequilibrio generalizado hay que introducir mutaciones importantes para evitar que la situación en el genoma de la empresa, siga degenerando y sus signos comiencen a ser detectados por los observadores más agudos del entorno.

Tercera fase.- La pre-crisis

Si los desequilibrios generalizados no se corrigen, sus signos pasan de tener solo repercusión interna (detectados y comentados solo por el personal de la propia empresa) a tener repercusión externa y por tanto comienzan a ser detectados por el entorno financiero de la empresa (bancos que siguen la evolución de la empresa y su sector mas cuidadosamente.

En este momento podemos decir que la empresa ha alcanzado su punto critico de transformación en una empresa en crisis y que por tanto tiene que ser rescatada.

Sus banqueros que comienzan a detectar los signos de enfermedad solicitan la devolución de sus créditos a corto plazo. Si ven difícil la cancelación, aceptan su renovación mediante la aportación de garantías reales por parte de la empresa y/o de sus propietarios o accionistas. Ceder a esas pretensiones equivale a que otras entidades financieras que todavía no se han percatado de la situación se sientan perjudicadas y exijan la cancelación de sus propios créditos sin posibilidad de negociación alternativa. Si llegado este punto el empresario no resiste la intensa presión a que puede llegar a ser sometida con todo tipo de falsas promesas de financiación (que nunca llegará) y se transige con estas exigencias individuales, se traspasa el punto critico y la evolución hacia la fase de crisis suele ser rapidísima. No existe posibilidad de continuidad ya que a la empresa se le ha puesto un corsé que impide acudir a mercados alternativos de financiación para sustituir unas entidades por otras al no poder la empresa o sus accionistas, disponer de garantías libremente.

Sin embargo si en ese momento anterior a ceder las garantías se aplica el tratamiento adecuado, la compañía puede ser rescatada con cierta rapidez aunque las probabilidades de éxito son de 1 entre 5.

Cuarta fase.- La crisis.

Al ser de dominio publico la concesión de garantías reales a una determinada entidad financiera, comienza la presión de todas ellas para recuperar sus créditos, reduciendo de forma significativa la liquidez de la compañía. En este momento es habitual que una remesa de efectos llevada al descuento para pagar proveedores, sea utilizada por la entidad financiera para cancelar anticipadamente una línea de crédito todavía no-vencida o simplemente se cancelen las líneas de financiación de circulante, dejando a los proveedores sin cobrar.

Este tipo de actuaciones puede llegar a tener las siguientes consecuencias:

  • Los proveedores comienzan a detectar las tensiones de liquidez. Esto trae consigo limitaciones en los suministros de materias primas con lo que el desequilibrio se extiende al personal de producción que tiene que apartarse de la programación optima comenzando a producirse perdida importantes.
  • Los clientes comienzan a detectar falta de servicio de productos terminados. Si la falta de suministros sé de materias primas se mantiene durante algún tiempo comienzan a producirse en desequilibrio en el abastecimiento de productos a los clientes.
  • El empuje y la moral de la fuerza de ventas comienza a deteriorarse. Los clientes ante la falta de servicio comienzan a reclamar a la fuerza de ventas para la que la situación no tiene explicación y es terrible.
  • Internamente la situación trasciende a todos los miembros de la empresa. Se crea una situación de inseguridad y comienzan las asambleas informativas y la profusión de reuniones con sindicatos y comité de empresa a los que se les hace muy difícil entender lo que esta pasando. Esta situación de inseguridad desemboca irremediablemente en un fuerte deterioro de la atención al trabajo y por tanto de la productividad.

En resumen, la tierra comienza a temblar bajo los pies de los propietarios y de quienes administran y dirigen la empresa que tienen que dedicar mas tiempo a dar explicaciones que a las propias tareas de dirección. En estas circunstancias se hace muy difícil mantener el control de la situación. La situación se puede hacer todavía mas dramática si algún banco o acreedor reclama por vía ejecutiva algún crédito o factura impagada, solicitando el embargo de las cuentas corrientes o de clientes.

¿Como y cuando reaccionar ante los sintomas de la crisis?

Si anticipamos que esta situación se puede llegar a producir en un futuro de 120 días mi recomendación es no quedarse paralizados ni esperar que suceda un milagro (como por ejemplo la entrada de nuevos socios que inyecten capital). Por el contrario debemos afrontar con realismo la situación y comenzar de inmediato a preparar la solicitud de declaración de concurso por estado de insolvencia inminente y diseñar una estrategia de negociación con los acreedores.

El artículo 5.1 de la Ley Concursal establece el deber de solicitar la declaración de concurso en los siguientes términos: “1. El deudor deberá solicitar la declaración de concurso dentro de los dos meses siguientes a la fecha en que hubiera conocido o debido conocer su estado de insolvencia.”

¿Que puede pasarnos si no aplicamos el tratamiento correcto con valentia y rapidez?

Si no actuamos de esta manera se podría presumir la existencia de dolo y culpa grave por haber incumplido el deber de solicitar la declaración del concurso, tal y como dispone el artículo 165 de la Ley Concursal y el concurso ser declarado como culpable con unas gravísimas consecuencias para nuestro patrimonio personal previstas en el artículo 172 de la Ley Concursal.

El “caso Spanair”

Como ilustración de las gravísimas consecuencias que conlleva el que un concurso sea declarado culpable, basta con citar el “caso Spanair”:

“En marzo de 2014, la Fiscalía de Barcelona consideró a los miembros del consejo de Spanair culpables del concurso de acreedores porque retrasaron la solicitud del concurso pese a que seis meses antes la situación ya era de insolvencia manifiesta, agravando la situación de la firma. En septiembre de 2014. Esta calificación por parte del Ministerio Fiscal lleva al juzgado mercantil número 10 de Barcelona ha declarar en septiembre de 2014, culpable el concurso de la aerolínea Spanair, que quebró en enero del 2012. El juez en su sentencia también condena a todos los miembros del consejo de administración de la concursada, a las empresas representadas en ella y a la sociedad pública de la Generalitat Avançsa, como administradora de hecho de Spanair, a pagar solidariamente 10,8 millones de euros fruto de la calificación de culpabilidad.

El juez, además, ha dictado dos años de inhabilitación para la gestión de “patrimonios ajenos” para la mayoría de directivos de la compañía: al entonces presidente y actual consejero delegado del Manchester City, Ferran Soriano, y a los consejeros Michael Szucs (SAS), Miquel Martí (Moventia), Jordi Bagó (Grup Sehrs), Josep Maria Benet (Mediapro), Josep Mateu (RACC), Karl Mats Erik Lönqvist (SAS) y Benny Zakrisson. Ni Joan Gaspart (Turisme de Barcelona, ni Manuel Albanell (Catalana d’Iniciatives) ni Agustí Cordon (Fira de Barcelona) han sido inhabilitados, aunque sus empresas sí deberan hacer frente al pago de los 10,8 millones en concepto de “déficit concursal” ( http://www.elperiodico.com/es/noticias/economia/juez-declara-culpable-concurso-spanair-3526726 )

Manuel de Luque

Abogado

Granollers – Barcelona